'Hiệu suất và mục đích là sự củng cố bản thân': Indra Nooyi & Doug Conant về cách trở thành một nhà lãnh đạo chuyển đổi

Mùa xuân này, ConantLeadership đã tổ chức Hội nghị thượng đỉnh lãnh đạo BLUEPRINT lần đầu tiên, một cuộc họp của những bộ óc lãnh đạo hàng đầu và những người nổi tiếng trong không gian kinh doanh, được truyền cảm hứng từ những hiểu biết sâu sắc trong cuốn sách, Kế hoạch chi tiết: 6 bước thiết thực để nâng tầm lãnh đạo của bạn lên tầm cao mới.

Tại sự kiện mang tính bước ngoặt này, Indra Nooyi—Giám đốc Ban quản trị tại Amazon và cựu Chủ tịch & Giám đốc điều hành của PepsiCo — đã nói chuyện với Người sáng lập ConantLeadership, cựu Giám đốc điều hành của Công ty Campbell Soup, và tác giả của Kế hoạch chi tiết, Doug Conant, về sức mạnh của hiệu suất có mục đích.

Hãy tận hưởng những mẹo thông minh sau đây để trở thành một nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi hiệu quả cao từ cuộc trò chuyện của Indra Nooyi và Doug Conant. (Và bạn có thể xem toàn bộ video về phiên họp thượng đỉnh này về sức mạnh của việc thực hiện có mục đích nơi đây.)

Indra Nooy & Doug Conant

Theo chiều kim đồng hồ từ trên cùng bên trái: Indra Nooyi, Amy Federman, Doug Conant

Tính bền vững có nghĩa là suy nghĩ trong nhiều thập kỷ, không phải phần tư

Cả Indra Nooyi và Doug Conant đều đồng ý rằng các phép biến đổi hàng đầu chịu đựng thử thách của thời gian đòi hỏi tư duy dài hạn và quyết tâm, thay vì thiển cận. Nooyi chia sẻ, “Khi tôi lần đầu tiên đảm nhận vị trí Giám đốc điều hành của PepsiCo vào năm 2006, tôi đã suy nghĩ về cách định hướng định hướng của công ty trong những thập kỷ tiếp theo”, điều này trước tiên cần phải xem xét “vai trò của công ty trong xã hội mà chúng tôi hoạt động, ”Và vẽ biểu đồ hướng đi của PepsiCo cho phù hợp.

Nooyi lưu ý rằng người tiêu dùng muốn có những lựa chọn lành mạnh hơn, rằng rác thải nhựa quá nhiều là nguyên nhân đáng lo ngại và để thu hút những tài năng “tốt nhất và sáng giá nhất” vào tổ chức, đòi hỏi phải tạo ra một nơi mà nhân viên “cảm thấy tự hào khi đến làm việc”. Với tầm nhìn hướng tới tương lai, Nooyi đã thiết kế ba trụ cột chính của tính bền vững phục vụ mục đích của công ty: “Tính bền vững của con người”, đòi hỏi đầu tư vào “chuyển đổi danh mục đầu tư” để tạo ra các sản phẩm lành mạnh hơn có thể “duy trì loài người” trong thời gian dài ; “Tính bền vững về môi trường” kéo theo việc giảm lượng nhựa, sử dụng nước, và khí nhà kính, và ưu tiên canh tác bền vững; và “Sự bền vững về tài năng”, yêu cầu thúc đẩy một môi trường nơi mọi người có thể phát huy hết khả năng của mình để làm việc.

Trọng tâm của kế hoạch chuyển đổi có tầm nhìn xa này là trục kép của hiệu suất và mục đích. Nooyi giải thích: “Điều thú vị về ba chân của mục đích là trừ khi bạn thực hiện hiệu suất, bạn không thể duy trì mục đích. Trừ khi bạn đạt được mục đích, bạn không thể duy trì hiệu suất. Vì vậy, hiệu suất và mục đích đã tự củng cố. Và họ là một vòng tròn đức hạnh. “

Cả hai chuyên gia đều khuyên rằng những chuyển đổi lâu dài — trong đó hiệu suất và mục đích đồng thời thúc đẩy chương trình nghị sự với nhau — phụ thuộc vào việc áp dụng những quan điểm sáng suốt hơn về vai trò của tập đoàn trên thế giới nói chung. Thay vì mô hình lỗi thời trong đó một công ty đặt ra các con số hiệu suất và chỉ tập trung vào việc đạt được chúng, theo cách nói của Nooyi, “quý này qua quý khác, bất kể bạn có được những con số đó như thế nào và chi phí cho xã hội như thế nào”, các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh một “quan điểm toàn diện, ”Thừa nhận rằng“ sự thành công của công ty và sự thành công của các xã hội mà nó hoạt động có mối liên hệ với nhau ”. Bà nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo nên tự hỏi mình câu hỏi này: “Làm thế nào để tôi điều hành công ty này để mang lại lợi ích cho xã hội về lâu dài?”

Conant nhấn mạnh rằng cách tiếp cận toàn diện này không phải là tùy chọn; đó là việc phải làm. Ông nhắc nhở các nhà lãnh đạo rằng tổ chức của họ “cần phải phản ánh những kỳ vọng của xã hội,” hoặc nói cách khác, “công ty của bạn đang gặp rủi ro.” Nooyi ủng hộ cảnh báo này, cảnh báo rằng nếu các nhà lãnh đạo không thực hiện chuyển đổi “với tầm nhìn tương lai” và với “những thay đổi trên thế giới”, công ty của bạn “sẽ có tuổi thọ ngắn.” Các nhà lãnh đạo ngày nay, những người muốn tạo ra những chuyển đổi bền vững phục vụ tất cả các bên liên quan của họ phải suy nghĩ trong nhiều thập kỷ, không phải quý.

Khi cuộc hành trình trở nên khó khăn, hãy tiếp tục

Lãnh đạo chuyển đổi không tồn tại trong chân không; nó cạnh tranh với nhiều bên liên quan, nhiều người trong số họ có thể vẫn giữ quan điểm cổ hủ cố chấp — ngập trong chủ nghĩa ngắn hạn — về cách mọi thứ nên được thực hiện. Vì vậy, khi bạn xây dựng một tầm nhìn hiện đại, bền vững với tầm nhìn dài hạn tôn vinh xã hội, bạn sẽ không tránh khỏi những lời gièm pha.

Nooyi chia sẻ kinh nghiệm sớm của mình trong kế hoạch hình thành lại PepsiCo: “Chúng tôi đã phải thực hiện một số thay đổi khó khăn cho danh mục đầu tư của mình” để thực hiện định hướng tương lai táo bạo – và trong giai đoạn chuyển tiếp, “một vài năm, chúng tôi đã hoạt động kém hiệu quả. ” Những người phản đối đã lớn tiếng: “Chúng tôi đã bị giết vì nó,” cô nhớ lại. Nhưng những lời chỉ trích đã không ngăn cô ấy tiến lên phía trước: “Bạn không lùi bước khi bạn đang có một sự thay đổi lớn”, chỉ vì bạn đang bùng cháy. Việc tận dụng sự hỗ trợ sâu sắc từ hội đồng quản trị của cô ấy là rất quan trọng để duy trì đà phát triển và nhận ra tiềm năng đầy đủ của công ty: “Hội đồng quản trị của chúng tôi thật tuyệt vời. Họ kiên định rằng đây là hướng đi, ”và khi những lời phàn nàn chồng chất, hội đồng quản trị vẫn đứng vững, đảm bảo những người hoài nghi“ chúng tôi biết mình đang làm gì ”và“ chúng tôi sẽ tiếp tục ”. Nó trả hết. Theo thời gian, PepsiCo đã làm rất tốt, vượt trội hơn S&P 500, chỉ số nhóm ngang hàng của họ — và họ đã hoàn thành nó theo cách phù hợp với mục đích cao hơn và tập trung vào tương lai bền vững.

Kinh nghiệm của Conant với tư cách là Giám đốc điều hành của Campbell Soup Company tương tự như của Nooyi; trong hơn một thập kỷ, ông đã biến đổi công ty từng bị bao vây và nâng điểm số tương tác của nhân viên từ mức thấp lên hàng đầu. Có những lúc, việc chuyển đổi gặp nhiều thử thách, nhưng anh vẫn kiên trì. Lời khuyên của Conant để duy trì khóa học trong một môi trường khó khăn gấp ba lần:

1. “Bạn phải có cơ sở rõ ràng về niềm tin của mình. Bạn phải làm bài tập về nhà của chính mình, ”vì vậy bạn có một lập luận chắc chắn, dựa trên bằng chứng để tiếp tục với kế hoạch chuyển đổi của bạn.

2. Sau đó, bạn phải “can đảm” và kiên quyết “bảo vệ” niềm tin của mình. Đừng lùi bước khi mọi việc trở nên khó khăn.

3. Và cuối cùng, hãy đảm bảo hoạt động với tư duy cải tiến liên tục: “Bạn phải đủ khiêm tốn để tiếp tục học hỏi để không bám vào một chiến lược hiệu quả ngày hôm nay nhưng có thể là sai lầm vào ngày mai”.

Cuối cùng, lãnh đạo chuyển đổi đòi hỏi sự kiên nhẫn; nó không phải là một sửa chữa nhanh chóng. Nooyi nói “đừng lùi bước”, ngay cả khi bạn gặp phải những trở ngại, “những chuyển đổi chiến lược tốt cần vài năm để thực hiện.” “Bạn sẽ luôn có phản hồi”, nhưng kết quả sẽ đáng để chờ đợi.

Dẫn đầu với sự tò mò và giao tiếp rõ ràng

Conant và Nooyi nhất trí rằng cần có sự bố trí của người học để thực hiện hành động táo bạo giúp doanh nghiệp của bạn đạt được thành công vĩnh viễn. Khi nói đến việc trở thành một nhà lãnh đạo biến đổi, Nooyi cảnh báo: “Nếu bạn không có trí tò mò vô độ, nó sẽ không hoạt động.” Và cô ấy ủng hộ việc sử dụng “sự tò mò như trẻ thơ” của bạn bằng một khung giải quyết vấn đề tích cực hơn là một khung phản biện; nếu bạn đang đánh giá tác động của một cuộc khủng hoảng, chẳng hạn như COVID chẳng hạn, hãy làm việc để “hiểu những cơ hội” tồn tại trong sự hỗn loạn để “can thiệp và biến thế giới trở thành một nơi tốt đẹp hơn” thay vì chỉ than thở về tất cả những trở ngại.

Nooyi quan sát thấy rằng các nhà lãnh đạo vĩ đại có thể thay đổi tổ chức của họ bởi vì họ tạo ra các kế hoạch được sinh ra từ sự tò mò, “tìm kiếm thông tin không ngừng để đưa chúng ta đến câu trả lời đúng”, ngay cả khi đối mặt với những trở ngại không lường trước được. Thay vì chọn giải pháp dễ dàng, các nhà lãnh đạo nhanh nhẹn sẽ nghiên cứu các vấn đề trong ngày và đào sâu cho đến khi họ phát hiện ra một phản ứng sáng tạo có thể phục vụ nhân viên, cổ đông và cộng đồng của họ.

Conant ca ngợi rằng cách lãnh đạo với sự “tò mò” này mở rộng ra bên ngoài từ người lãnh đạo và ảnh hưởng đến tất cả các thành viên của họ — tạo ra một nền văn hóa học tập mang lại lợi ích cho tập thể. Anh ấy giải thích: “Đó không chỉ là về bạn với tư cách là một cá nhân, mà còn là về việc tạo ra một cộng đồng những người“ thông minh, tài năng, ham học hỏi và khao khát làm tốt hơn. Và cộng đồng đó mạnh mẽ hơn bất kỳ cá nhân nào, ”hoặc bất kỳ nhà lãnh đạo nào.

Khi bạn đã tận dụng được sự tò mò của mình để thu thập tất cả các dữ kiện và lập kế hoạch cho một khóa học tiếp theo phù hợp với mục đích cao hơn của bạn, thì điều cần thiết là bạn phải truyền đạt kế hoạch của mình một cách rõ ràng tinh tế để kiếm được lượt mua rộng rãi. Nooyi chia sẻ: “Tôi đọc rất nhiều sách về mục đích. Họ nói về nó về mặt lý thuyết, ”thường làm cho nó có vẻ trừu tượng đến mức có thể nghe giống như“ quản lý mumbo-jumbo ”. Để đạt được bước tiến có ý nghĩa, hãy “đảm bảo rằng bạn giao tiếp theo cách mà cả tổ chức của bạn hiểu” và “nói về điều đó theo một cách rất riêng. . . bạn phải thu hút trái tim của mọi người. ” Sử dụng ví dụ về nhiệm vụ giảm thiểu sử dụng nước tại PepsiCo, Nooyi chia sẻ cách cô ấy làm cho nó trở nên cá nhân với các bên liên quan bằng cách rút ra kinh nghiệm của bản thân khi lớn lên ở “khu vực thiếu nước” trong 20 năm đầu đời. Điều quan trọng là phải tìm ra những điểm cộng hưởng như thế này vang lên sự thật, nếu không mọi người sẽ “biết bạn là kẻ giả mạo”.

Dựa trên điều này, Conant ủng hộ một phương pháp mà anh ấy mô tả trong Kế hoạch chi tiết và thường xuyên nói về các khóa học phát triển khả năng lãnh đạo của anh ấy — cách thực hành “Tuyên bố về bản thân”. Đầu tiên, điều quan trọng là phải “thực hiện công việc bên trong để tìm ra điều gì quan trọng đối với bạn”, nhưng sau đó, nếu bạn thực sự muốn “sống có mục đích”, bạn “phải nói với mọi người” kế hoạch của bạn để đưa mục đích đó vào cuộc sống bằng cách sử dụng “từ điều đó nói với bạn, ”và sau đó bạn phải“ làm những gì bạn nói rằng bạn sẽ làm. ” Về cơ bản, nếu bạn muốn đạt được đột phá với hiệu suất và mục đích: “bạn phải phản ánh. Bạn phải khai báo chính mình. Và sau đó bạn phải thực thi ”.

Hướng dẫn của Nooyi và Conant rất rõ ràng: Đừng bao giờ ngừng học hỏi và xây dựng kỹ năng giao tiếp của bạn một cách cẩn thận và bạn sẽ có một vị trí tốt để thúc đẩy sự thay đổi liên tục.


Giới thiệu về tác giả: Amy Federman là Giám đốc Nội dung và Tổng biên tập của ConantLeadership và đồng tác giả với Doug Conant của sách bán chạy nhất WSJ, Kế hoạch chi tiết.

Thích những thông tin chi tiết này?

Để có thêm lời khuyên về hiệu suất, mục đích và khả năng lãnh đạo chuyển đổi, hãy khám phá bản ghi video đầy đủ về phiên họp thượng đỉnh này nơi đây, tham gia với bộ tài nguyên lãnh đạo bằng văn bản của chúng tôi tại đây hoặc bắt đầu hành trình Kế hoạch chi tiết của bạn bằng cách nhận bản sao có chữ ký của cuốn sách của bạn tại đây.

Sẵn sàng để phát huy hết tiềm năng lãnh đạo của bạn? Đăng ký tham gia chương trình phát triển khả năng lãnh đạo đặc trưng của chúng tôi, Chương trình đào tạo BLUEPRINT của ConantLeadership, một khóa đào tạo chuyên sâu về lãnh đạo kéo dài 2 ngày cung cấp cấp độ ưu tú, đào tạo mang tính tương tác cao với Doug Conant và cộng đồng các đồng nghiệp của bạn. Tìm hiểu thêm về cấp cao cấp này của sự phát triển lãnh đạo chuyển đổi tại đây hoặc thiết lập một cuộc gọi tư vấn miễn phí tại đây.

(Ảnh bìa của Nick Vài trên Hủy kết nối)

Post a Comment

Previous Post Next Post